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【1984年：管理觉醒】
邓小平一生中有两次著名的南下，一是1984年，一是1992年。1984年1月，邓小平考察了深圳、珠海特区，并对经济特区的政策和快速发展给予了高度肯定，算是给改革开放最初几年里意识形态上的摇摆思潮定了音。与此同时，“改革、开拓、创新”成为中央新的政策方针，扩大企业自主权、打破“铁饭碗”和“大锅饭”也渐成经济主旋律。
【行业印记】
1984年，应日本东芝公司邀请，佛山灯泡厂厂长钟信才去日本考察。1964年，22岁的钟信才从南京无线电工业学校毕业，被分配到佛山灯泡厂。因是老国企，直到1979年，钟信才才升任车间主任，并在随后短短几年时间里，先后提拔为技术科长、副厂长、厂长等职。
在过去“以阶级斗争为纲”的岁月里，中国的私人资本被消灭，国营企业一派秩序混乱、纪律松散、管理落后、产品毫无竞争力的景象。当改革开放的春风吹拂，渴望摆脱贫穷的中国将重点转移到经济建设上来，大力引进西方设备、学习西方先进技术和管理在此时已渐成热潮。
佛山灯泡厂就是在此时引进了国内第一条灯泡自动生产线，钟信才此次的日本之行就是去东芝公司检验设备，并到其下属的电光源及配套工厂参观。在那里，他亲眼看到了日本公司先进的管理水平、系统化的市场调研和产品研发流程，以及在产品创新上的重金投入。
回国后，感触颇深的钟信才写了篇《访日归来漫谈管理》的随笔，发表在《南方经济》上。文中，他谈到：一个工厂的产品有没有前途，关键取决于质量，企业应高度重视产品的研发工作，改变过去只顾生产、不做试制的被动状况。同时，企业的厂长、经理在思想上要“转型”，由单纯的“生产管理者”变为“企业战略家”，用战略头脑去管理企业，把企业的长期投资（开发新产品投资）和短期投资（生产性投资）有机结合起来，不但在国内比高低，更要到国际市场上去决雌雄……
在这篇仅1000多字的文章里，我们看到了以钟信才为代表的第一代照明企业家在产品质量和管理意识上的觉醒。1985年，佛山灯泡厂改制，佛山市电器照明公司成立，钟信才担任总经理。自1979年到80年代初的几年里，在钟信才领导下，佛山照明进行了一系列的组织管理变革：打破平均主义，改革用工制度、薪酬制度、人事制度，员工一律实行合同制，领导层任职能上能下，优胜劣汰，按劳取酬，实施满负荷的工厂运作方法……
国外生产线的引进、管理上的改革，让佛山照明的生产效率、生产规模和产品质量得到了大幅度的提升。比如，原来的灯泡泡壳，都是工人在火红的玻璃熔炉前一只只吹出来的。1984年5月，佛山照明率先引进了广东省第一台H-24吹泡机。这一系列的举措让这家原本偏安一隅、濒临破产的国有小企业焕发出巨大活力，以最快的速度进入日渐旺盛的消费市场。据悉，1979年-1985年，佛山照明产销量实现年均50%的高速增长，旗下的“汾江”牌灯泡开始大规模地进入万千中国家庭。
值得一提的是，这些现在看来极其平常的管理方式，在当时却遭到习惯了温情管理和平均主义的工人们的抵抗。利益受损的工人给他扣上“克扣工人资”、“独断专行”的帽子，几位曾亲密共事的副手、同事分道扬镳，“那时，佛照的周围都是农田，上下班路过时，有人偷偷朝他扔石头……”一位与钟信才相交多年的业内人士透露道。更有甚者，有人还到市政府告他贪污……
幸运的是，佛山当地政府和媒体的宽容和支持，让佛山照明这场坚信“企业发展才是硬道理”变革顺利地走了下去，而商业内在的冷血特征也越来越清晰地呈现出它的本色，一切腐朽的旧观念都将被冲刷殆尽，未来属于那些敢吃螃蟹、大胆进取的企业和人物。
“老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已”，这句话用在76岁高龄的钟信才身上，最恰当不过。
自2013年卸任佛山照明董事长一职后，时隔5年，闲不住的钟信才又转战新能源。从1964年-2013年，整整50年光阴，钟信才一直任职于佛山照明，可以说将一辈子的才智和年华都奉献给了佛山照明，奉献给了照明这一光明事业。
在他的身上，有着老一辈照明企业家认真勤恳、坚韧不拔、艰苦朴素、热情执着的优秀品质。在改革开放的初期，他顶住压力，在公司内部进行大刀阔斧的改革，让濒临破产的小厂起死回生，随后几十年里，更是带领佛山照明缔造了“中国灯王”的神话。
他拥有出色的管理能力和创新气魄，重视质量和技术，精于成本控制。他严于律己，虽身居企业高位，却不做一般暴发户的摆阔嘴脸，依旧保持着简朴的作风。执掌佛山照明的30多年期间，他每天都会扎进工厂几小时，即便看到地上掉了一颗螺丝，也会要求捡起来。他对每个车间的情况了如指掌，勤勉而务实。
他曾被媒体誉为“上市公司最有良心的董事长”，1993年上市后的佛山照明常年坚持大比例的现金分红，赢得了资本市场“现金奶牛”之名。
他是佛山照明乃至40年照明发展史上难以绕开的一个名字。我想，对于这样一位照明老前辈，唯有献上深深的敬意，感悟绵长岁月里那些精彩绝伦的故事……
【相关链接】
我国第一条灯泡自动生产线，由我厂——佛山灯泡厂引进。根据合同的有关规定，前不久，我们应自动线生产厂——日本东芝公司的邀请，去日本检验设备，并对东芝公司下属生产电光源及为其配套的工厂进行参观和考察。亲眼看到他们先进的管理水平，使我们受到很大的启发。
日本东芝公司的管理者认为，一个工厂的产品有没有前途，能否在市场上有竞争能力，关键取决于产品的质量。所以，他们把质量视为企业的生命，从新产品的设计、研制、试制到全面投产以及销后服务的整个过程，始终以产品质量为轴心。我们在东芝公司一家灯泡生产厂看到，该公司为了使自己的灯泡能在国内外市场中保持竞争力，收集了国内、国外各家厂商生产的灯泡、日光灯，分类摆在试验车间进行技术分析、测试。他们对各类灯泡的形状、材料、色泽、寿命进行了详细的分析试验，并同自己的产品进行比较。这样，它们就及时地掌握了自己的产品在国内、国外同行中的水平，并在此基础上，综合国内外各类灯泡的长处，改造自己的老产品或设计出新的产品。联想到我们的产品，品种单一，外形呆板，难以打入国际市场。原因之一，就是未能对国内外同行产品作详细的综合分析、比较，再进行创新。我想，我国的产品，要赶超国际先进水平，首先要像日本东芝公司那样，博取众长，不断创新。
谈到产品的创新，日本东芝公司是花了本钱的。他们的工厂，普遍都设立了产品开发部。把一些高级技术人员、管理人员以及先进设备集中起来，专门进行产品的改造以及新产品的研制工作。据说，有的工厂，投入了三分之一到二分之一的资金、人员在开发部。这也是日本的一些企业取得成功的“秘密”之一。我觉得，我们的企业也应高度重视产品的开发工作，改变过去企业只顾生产、不搞试制的被动状况，把科研—试制——生产统一起来。要做到这一点，关键在于企业的厂长、经理及在思想上要“转型”，要由单独的“生产管理者”变为“科研—生产—经营”三结合的管理者，要做一个“企业战略家”，用战略头脑去管理企业，把企业的“长期投资”（开发新产品的投资）和短期投资（生产性投资）有机结合起来。不但要在国内市场比高低，而且还要力争在国际市场决雌雄，我国的企业家都应该有这样的雄心壮志。当然，要做到这一点，国家就应给企业以更多、更大的自主权，否则就难以实现。
我们参观的几个工厂，管理人员多，生产人员少。除了设备先进外，他们对一些主要工序都是由技术高、文化水平高的人进行操作管理的，并给这些人员以较高的待遇。而对一些技术低的工序、工种，如场内运输、产品包装、服务、后勤等，则一般由社会无职业、技术低的临时工进行操作管理。这些人的待遇就低有一些，而且表现不好的，随时都可以被解雇。他们这样做，一方面减少了开支，降低了产品的成本；另一方面，使社会形成一种学技术、学知识的风气。目前我国以及我厂都存在一些不合理的现象。例如：二人同时进厂，一个在技术要求较高的工序、工种里工作，另一个由于掌握不了这样的技术而安排在技术要求较低的工序、工种里工作，但待遇是一样的。这就出现越有技术越幸苦、越无技术越舒服的情况。对此我们必须进行改革，实行岗位责任制，对一些从事技术性强的职工、或企业的重要管理者，给予较高的待遇，使他们取得的劳动报酬与他们所付出的劳动量和贡献相一致，使有技术有知识的人能充分发挥他们的聪明才智，促使人们自觉地提高自己的技术水平。
我们厂这次从日本东芝公司引进的自动生产线，他们是实行几包的：包我们到日本检验设备和参观、考察的费用，包操作技术的培训，包安装设备和试车，包设备维修等等。他们实行这几包，使我们不但引进了先进的自动生产线，还引进了操作自动生产线的先进技术、先进的管理检验，培养了人才。
我国前阶段有些企业引进了一些先进设备，买回来后不会安装、不会操作使用、不会维修保管，花费了国家大量资金，而见效甚微。我认为，我们以后在引进工作中一定要注意，不但要引进先进的设备，更重要的要引进先进的技术。只有使先进的设备与其操作使用、维护保养的技术一起引进，才能使我们的引进工作卓有成效。同时，我们企业也要把产品的销售工作，以及售后服务工作作为企业经营管理的重要内容来抓。既要为用户提供价廉物美的产品，还要为用户提供产品使用与维修保养的技术。这样，既能保证消费者的利益，满足其需求，又能促进生产者不断提高产品质量，提高社会的经济效益。
我们访问日本的时间虽然较短，但亲身体会到什么是现代化的管理，对我们如何改革落后的管理体制是很有启发的。
