GE、OSRAM、PHILIPS，照明三巨头的“没落”与“新生”

人类有生老病死

行业有兴盛衰败

企业有起承转合

通用电气公司（General Electric Company，简称GE）出售剩余照明部分业务一直受到行业的关注，全球有多达50家的照明企业表达了竞买意向，预期将在今年第四季度达成出售交易。日后，照明行业再无GE，这个创建和引领人类社会新技术光源发展的伟大公司。

脱离西门子独立上市，OSRAM经营策略发生重大调整，转让佛山照明股份，出售传统(包括LED)光源业务，将核心业务转向车用照明、智慧照明和显示领域，并计划在五年内豪掷30亿欧元增强照明新技术和开拓新兴业务市场。

飞利浦照明更名叫“Signify”了，中文名叫“昕诺飞”，这也是“飞利浦照明转型之旅的重要一步”（飞利浦照明全球首席执行官Eric Rondolat语）,按“昕诺飞”官方宣布的更名原因是：公司业务转型升级，“新公司名源自对照明的全新定义：光已成为一种智能语言，连接和传递信息。”

一位在欧司朗（中国）服务多年的老大哥在离开欧司朗的时候给我的留言：这个世界始终在变，唯一的不变就是变，要学会在变化中寻找机会。这位老大哥自身的经历也确实贴合这个留言，从欧司朗与佛山照明合资进入中国，到成立中德电控有限公司，到创建深圳研发中心，到筹建欧司朗无锡工厂，及至欧司朗放出风声脱离西门子独立上市，这位老大哥始终都身处变化的最前线。

对于三巨头的巨大变化和调整，见仁见智。有人认为是中国照明企业带来的行业冲击力巨大，有人则评价是国际品牌面向未来布局的前瞻性调整。“断臂”，是为了求生还是为了新生？让我们从三巨头出生的起点和成长的历程去寻找答案。

1878年，爱迪生电灯公司成立，这就是GE的前身。

1891年，安东尼奥和杰拉德·飞利浦在荷兰埃因霍温创建了飞利浦公司，以生产碳丝灯泡为主营业务。

1919年7月，德国煤气灯公司、德国通用电器与西门子和哈尔斯克（Siemens & Halske AG）通过整合各自的白炽灯业务，合并成一家新公司，该公司全称OSRAM Lightbulb Company（欧司朗灯泡公司）。

正如当前很多VR、AR和电动汽车产品一样，现代光源产品在当时仍处于实验室和规模应用之间的阶段，在三巨头成立之始，也算是当时的高科技企业了。并且，囿于当时基础电网和配套设施的建设仍处于起步阶段，三巨头的业务也经历了长期平缓的发展，不过总的市场发展状况是非常良好的。随着市场的逐步发展和产品技术的日益成熟，不同品牌之间的竞合被提到了日程上。

1924年12月23日，一群国际商业精英在日内瓦举行会谈，这次会议改变了之后几十年的照明行业的世界。参会者包括来自德国欧司朗、荷兰飞利浦、法国Compagniedes Lampes和美国通用电气等大型灯泡制造商的高层代表。当这座城市的人们在为圣诞张灯结彩时，这些商业精英建立了福玻斯卡特尔联盟（Phoebuscartel）——一个控制世界白炽灯泡市场的监督机构，其中每个国家和区域都有指定的制造商和生产配额，这是历史上第一个真正享有全球影响力的照明行业的商业联盟。

福玻斯卡特尔联盟对灯泡市场的控制仅持续到20世纪30年代，但其深远的影响在于通过设计缩短了白炽灯泡的使用寿命。1925年初，卡特尔联盟明文规定梨形家用灯泡的使用寿命为1000小时，比之前常见的1500至2000小时有了显著下降。卡特尔联盟成员试图将此做法合理地解释为一种权衡：他们的灯泡比其他灯泡的质量更好、效率更高、灯光更亮，当然价格也高得多。然而，所有事实都表明卡特尔联盟是受到利润和提高销量的驱使，而不是从消费者利益出发，在精心设计缩短灯泡使用寿命的过程中，卡特尔联盟创造了一种产业战略，就是现在所谓的计划报废。

＂资本主义就是竞争的对立面＂，＂应对竞争的最佳方法实际上就是避免竞争＂（彼得•泰尔）。 标准先行，专利设限、规模效应和相对利润的绝对保证等等，通过这些有效的规则手段，三巨头为自己的百年发展奠定了坚实的基础。

无意评价福玻斯卡特尔联盟的功与过，这只是三巨头成长的一个里程碑，从根源上、从行业规范上，将自身的影响力发挥到极致，从而在行业范围内塑造了技术和规则的领袖地位。反观国内照明行业历久弥新愈演愈烈的无序竞争，摆脱不了的竞价冲击和各种低劣产品供应，笔者倒是宁愿诸多企业可以联合起来，建立互助互信，共同维护市场秩序和产品标准，净化市场，保证产品和服务品质。

GE的领跑地位，从来都没有被撼动过，在业务的拓展上，也是最早进行全球化布局的企业。早在1908年，GE就在沈阳建立了第一家灯泡厂。改革开放伊始，GE就在北京开设了办事处，建立了与中国的贸易关系。1991年建立了GE中国第一家合资公司“GE航卫医疗系统有限公司”，2003年更是将其全球研发中心落户上海。

PHILIPS的产品也在上世纪20年代就已经进入中国市场，改革开放后，1985年，PHILIPS在中国设立第一家合资企业拓展中国市场业务，在1994年与上海亚明灯泡厂共同注资成立飞利浦亚明，共同建立两个工厂，开展光源制造和销售业务。

一直以PHILIPS作比较和竞争对手的OSRAM随后在1995年正式进入中国，与中国老牌光源企业佛山照明共同成立欧司朗佛山照明有限公司。

随着中国市场的需求的提升，三巨头在中国投资逐步增大，逐步建立合资和独资制造基地、庞大的市场和销售团队，以及立足于服务本地需求的产品研发中心。三巨头在中国市场的地位和产品影响力，至今仍没有本土品牌可以直接抗衡，这是中国照明市场一道靓丽的风景，也是中国照明行业众多从业者一直仰望的高峰。

"承"是一种智慧，如何保持持续健康的发展，一直是企业需要思考的重要内容，国际品牌跨国公司在可持续发展方面一直是我们需要学习的榜样。国内有很多企业一直都活在“起”的阶段，活在当下，活在自身力所能及的小市场范围内，在企业的可持续发展方面一直缺乏相应的战略规划，不舍得投入也不愿意合作，小农意识严重。

在今时今日，逐步国际化全球化的市场舞台上，是时候雕琢下自身的产品及服务竞争力，拓展技术和市场合作，连接好“起”“承”，增强自身的市场适应能力和做好企业进一步的发展规划。

虽然我们将三巨头列在一起去进行描述，但这一刻的GE其实已经走过了“承”的阶段，甚至也“转”的很成功，此刻的照明早已不是GE的重心了。

中国企业的问题之一，总是把起承转合区分成四个阶段，少有在企业正常健康发展的时候有计划地进行企业核心竞争力的升级和进一步横向拓展自身的市场影响力，所以在阶段与阶段之间的巨大调整总是将企业置于非常危险的境地。单一业务的经营状况也是限制中国企业发展的原因之一，企业负责人的战略“惰性”，常常带领企业走入“生老病死”的循环，而不是“起承转合”的发展。

先看看我们中国企业的转型之路是怎么走的，勤上跑去搞教育了，雷曼跑去搞体育了，雪莱特跑去搞无人机了，茂硕跑去搞充电桩了，长方跑去搞幼教了......有很多企业去搞房地产了，有很多企业一直都是很单一的业务，搞光源搞了几十年，搞来搞去还是光源，从传统光源搞到LED光源了，有很多企业拿着自己普通的、满大街都是的产品猛搞国内渠道建设........

GE转型，不做照明了，因为在集团中的贡献实在太低了。GE其实已经完成了“起承转合”的完整企业发展策略，在“合”的阶段，照明业务显得颇为鸡肋，退出照明行业，GE连断腕都算不上，顶多是甩掉一块腐皮。

PHILIS近年基本接替了GE在照明行业的位置，包括声望和影响力，最近更名为“SIGNIFY”，在未来着重发展智慧照明，面向社会和家庭提供系统性的照明产品和服务。我们很难说这一“转”到底是“真心实意”还是“虚晃一枪”，毕竟，荷兰皇家飞利浦集团的年营业额也是500亿美元左右的体量，PHILIPS照明在荷兰皇家飞利浦集团中的地位也不比GE照明在GE集团中的地位高多少。

作为已完成独立上市的OSRAM，这一转就实实在在的是真刀真枪，赌上一个未来。在智慧照明和车用照明上的投入和发展将是OSRAM未来之重，让我们翘首以盼。

并不是所有的转型都会成功，国际品牌也一样，国际公司比国内公司强的地方就在于战略规划性，锚定一个方向，沉得住气，有计划有步骤地坚定前行。这一点在ZHAGA模组方面就表现的很清晰，从08、09年初步形成共识到今日逐步在产品中形成规模应用，尤其是在欧洲市场，国际品牌对战略规划的执行程度真的是非常执着。 

没有对比就没有伤害！

为什么国内企业转型总是那么痛苦，总是让人感觉很揪心，因为顺利的时候没有进行长期战略规划，不顺利的时候又总是急于突围，最后个个落得产能闲置、人仰马翻，技术没有沉淀、未来没有方向，经不起市场任何的重大变化。

是的，不要把鸡蛋放在一个篮子里，尽可能地做品牌，并将品牌的效用放大，但资本代替不了“用心”，很多企业初始的成就全在于企业创始人的“用心”，一旦脱离了这个要素，就都变成了投机。三巨头在这个方面早已炉火纯青，靠的就是“价值观”，不做就算了，做，就一定要做好做强，布局一定要有前瞻性、要有战略关联性、要舍得投入。

通用电气公司（General Electric Company，简称GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，年营业额近1500亿美元。GE是在公司多元化发展当中，做的最出色的跨国公司。GE的航空发动机，汽车，家电，医疗器材，甚至融资服务和保险等等，都广为人知，历经百年成长。但照明作为企业发展的起步业务，反而成为了GE业务中不太重要的一个部分。全球LED照明市场总额还不到500亿美元，如果GE固守于照明，做到全球第一也达不成今日的成就。

我们中国老百姓对于PHILIPS更熟悉一些，作为世界上最大的电子公司之一，不仅在欧洲名列榜首，在中国也几乎是家喻户晓，其在彩色电视 、照明、电动剃须刀等小家电、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品等领域均处于世界领先地位。从1891年成立，以制造碳丝灯泡业务为主，到今日在电器电气众多领域开花，形成综合性经营的集团，荷兰皇家飞利浦也已经“合”而有成。

OSRAM虽然在集团化方面与GE和PHILIPS比起来稍弱，但在照明行业来说，其业务综合仍然是远远优于其它行业公司的。欧司朗是世界第二大光电半导体制造商，而车用照明则是世界第一，另外还有传感器、影像处理器（投影仪等）众多特种照明和设备服务，虽然不像GE和PHILIPS一样拥有众多不局限于照明行业的多元化业务，OSRAM却在照明行业的上下游产业链整合方面有着自身很强的沉淀。

国内企业在产业链整合方面奋起直追，在国际化方面努力营运，追一追OSRAM还是可能的，至于GE和PHILIPS，还是不要去学去比较了，根本不在一个发展层次。

虽然标题是照明三巨头的“没落”与“新生”，其实笔者真正想说的是，做为一个商业体，三巨头，尤其是GE与PHILIPS，在历史的长河里，完美的演绎着企业“起承转合”的故事，没有什么没落也没有什么新生，如果必须要用一个词来形容三巨头的成长，那就是蜕变，由蛇成蟒，由蟒成龙。 

宇宙有成住坏空，
这是大势所趋，不以人的意志改变；

人类有生老病死，

这是自然规则，顺其自然就好；

行业有兴盛衰败，

新的事物新的技术总会应时而生，需要顺势而为；

企业有起承转合，

风物长宜放眼量，当下未来要综合考量。

虽然新的商业环境、产品技术和产业模式一直持续对中国照明行业有所冲击，但总体来说，中国照明企业仍处于一个向好的市场当中，如何基于整体市场的向好，完善自身的产品和服务，打造企业自身的“起承转合”，这是中国照明企业需要思考的问题。

别把好好的一家企业玩着玩着玩进了“生老病死”的节奏，这需要企业家的自持能力和战略眼光。

注：文章内容仅代表作者观点，不代表云知光立场。